今年3月，国民女装品牌拉夏贝尔宣布重返百亿，这一消息在公布当天便引爆了服装圈。2025年5月拉夏贝尔进行司法重整，而后新掌舵人入局，为这个“一代女性的衣橱记忆品牌”按下重启键——不再简单追求规模扩张，而是回归品牌本质与用户价值，进行系统性重构，仅用9个月时间即重返百亿营收规模。2025年全年GMV同比增长近30%，618期间登顶抖音女装品类榜首，“双十一”稳居行业第四，核心品类女裤全年销量突破3000万条，获权威机构认证“全国女裤销量第一”。
这一逆势增长的背后，是企业以“全球海量设计师”战略重构品牌定位，首创BMS+D（Brand品牌+Manufacturer制造+Sales销售+Designer设计）生态商业模式，从传统服装品牌商向“生态型品牌”全面转型。业内人士认为，这一探索为当前中国服装产业转型升级提供了可资借鉴的实践样本。
拉夏贝尔新掌门人王国良
从“万店规模”到“生态协同”：老牌国民企业的战略转身
创立于1998年的拉夏贝尔，曾以直营“万店规模”成为中国女装行业标志性企业。面对市场变化和经营挑战，企业于2025年5月进行司法重整，随后启动系统性战略重构。
“我们彻底推翻了传统模式。”拉夏贝尔董事会秘书朱风伟介绍，企业不再追求“自己干一切”的封闭运营，而是转向“品牌带动大家干”的生态化分工。
新确立的BMS+D模式以品牌为枢纽，联结制造、销售、设计四大环节：品牌作为“引力源”和“信任锚”，依托28年国民认知为全链条提供溢价空间；制造端构建专业化供应链生态池，快反周期缩短至5至7天；销售端聚焦数百家核心代理商，将经销商转变为深度合伙人；设计端建立全球海量设计师体系，年上新可达数万款。
这一模式的核心机制在于“设计端极致开放、供应链端严格封闭”的动态平衡——设计端吸纳全球创意突破供给瓶颈，供应链端以准入审核和月度抽检严守品质底线。
激活“时间复利”：国民品牌资产的价值再造
拉夏贝尔的战略转型，建立在对国民品牌资产的深度激活之上。第三方调研显示，74.5%的消费者认可其“款式多样、好看”，66%认为“性价比高”，12.2%视其为“商场最实惠的品牌”。
“这不是简单的情怀消费。”品牌战略负责人孙晓黎表示，28年沉淀的国民记忆穿越三代中国女性，在消费理性化时代转化为强劲的购买力和极低的获客成本。2026年3月，企业正式确立“携全球海量设计师的国民时尚女装”全新战略定位，签约意大利前Gucci等国际奢牌设计师引领调性，同时吸纳高校人才与产业带潜力设计师持续注入创意活水。
“我们要从潮流追逐者转变为岁月陪伴者。”孙晓黎说。目前，“超模裤”等爆款系列销量已突破3000万条，验证了设计驱动增长的路径有效性。
探索“第三条道路”：服装产业转型升级的新范式
当前，中国服装产业正经历结构性变迁。传统直营重资产模式因成本高昂难以为继，纯线上流量运营获客成本持续攀升，白牌低价竞争则陷入品质信任危机。在此背景下，拉夏贝尔的BMS+D模式被业内视为探索的“第三条道路”——以品牌为枢纽的生态化协同。
“这不是简单的资源整合，是产业协作方式的重构。”拉夏贝尔董事会秘书朱风伟解释，四方联动形成正反馈闭环：品牌吸附资源带来规模订单，设计驱动增长满足多元需求，制造保障交付降低库存风险，销售反馈迭代实现供需匹配。
“2025年的百亿是模式验证，2026年至2027年的考验是生态深化。”亿邦智库专家认为，拉夏贝尔的案例表明，传统制造业转型关键在于商业模式创新而非单一要素优化。从“规模扩张”到“价值深耕”、从“封闭运营”到“开放共赢”、从“单打独斗”到“生态协同”，这一探索为存量时代的中国服装产业提供了转型参考。
构建竞争壁垒：国民深度与资源厚度的沉淀
业内人士分析，BMS+D模式的成功依赖三个苛刻前提：国民级品牌资产、开放设计平台能力、供应链资源沉淀，而拉夏贝尔三者兼备。
“其他企业可能有资金、有团队，但缺乏拉夏贝尔的国民深度与资源厚度。”亿邦智库分析指出，28年认知积累、万店时代产业带关系、历经考验的组织韧性，“这是时间沉淀的结果，无法速成”。更深层的壁垒在于生态自治能力的培养：设计师端从投稿参赛到长期共创，工厂端从订单交易到数字化改造，渠道端从流量搬运到运营共建。朱风伟表示：“当设计师、工厂、渠道都离不开这个生态，才是真正的护城河。”
拉夏贝尔的重生之路，是一家老牌国民企业在困境中寻求变革、在变革中重塑价值的实践写照。它证明，穿越周期的情感连接、历经考验的资源网络、危机中锤炼的战略清醒，是商业世界真正的稀缺资产。在高质量发展的时代背景下，这一探索不仅为单个企业找到新生，更为中国服装产业从“中国制造”向“中国品牌”跃迁提供了有益借鉴。
