在集团公司的统筹指引下，投资公司围绕“一体两翼，多点支撑”的发展战略，以国企改革三年行动为契机，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”要求，坚持高效推进抓重点、补短板、强弱项工作。聚焦改革总体要求和首要任务，投资公司关键在于明确当时存在的根本问题，企业正处于初生阶段，整体管理水平可以在相对平稳的环境下正常运营，但面对较大经济下行压力和政策不断收紧的复杂局势变革，各环节均存在的薄弱之处就凸显出明显的劣势，想要突破困境，就得敢于啃“硬骨头”、蹚“深水区”，在披荆斩棘中探索出公司步入正轨，构建科学治理体系，实现治理能力现代化的行动路径。
三年来，投资公司坚持“两个一以贯之”，以完善中国特色现代企业制度为主旨，通过积极对标行业标兵，发掘“三大通道”畅通可持续发展路径，构建投资公司特色管理文化，指导企业连续三年实现跨越式发展，营业额逐年翻番，服务主业和创新能力协同并进，业务升级转型效果显著，市场占有率极大提高。如今，改革行动还未收官，投资公司早已实现脱胎换骨，成功蜕变，在赋能“二次创业”新征程，致力成为实力雄厚的资本运作平台的道路上稳健前行。
“第一通道”总控布局优化，结构调整“硬任务”
在现代化公司治理结构的搭建中，投资公司党支部的地位和作用进一步明朗化和制度化，坚持把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，充分彰显党组织在国有企业中的领导核心和政治核心优势，形成以“全面嵌入、深度融合、务实创新、增盈创效”为内涵的特色党建工作模式，着力提升党建全面引领保障能力。
投资公司党支部统揽全局，推进科学治理企业的第一步就是对内部组织架构的定位进行重新梳理，优化要素配置，尽可能更多的唤醒“沉睡资源”。打破业务部门壁垒，整合业务资源，组建金融资本中心并灵活进行内部分组，以投资公司为资源共享平台，以项目组为业务承载单位，实现各类融资业务快速推进，并形成内部良性竞争机制。为进一步凸显公司独特的战略要义，搭建创新业务孵化及存量资产管理的核心承载平台，成立资产管理部和创新产业投资部，两个新部门集中资源做好系统内部存量资产的金融去化以及融资业务创新。赋予党群工作部新要义，增设企业文化建设职能，党建+文化组合，使企业文化入脑入心，强化文化对员工思维理念和行为方式的影响，进一步弘扬和传承铁道兵精神。实施“大运营”管理，新设立发展运营部，统筹公司战略分析、绩效考核、业务节点督办、推进等具体相关工作，加强公司统一行动的步伐，整体推进向前发展。通过对关键领域和关键环节的优化调整，度量管理宽度，使得公司各层级治理主体得到科学分工，各尽其职、相互制衡、相互协同，进而实现系统性重塑、整体性重构，为推动质效齐升夯实基础。
“第二通道”建立内容填充，机制完善“强保障”
结合前两年经营生产状况，投资公司从顶层设计入手，带头制定引领做强做优做大的建设发展方略，完善机制细化管理，重点在运行机制上发力，以达到提质增效的目的。
资金管理持续加强。在集团公司现金流整体趋紧，房地产融资限制性政策无松动迹象的大形势下，投资公司作为集团公司重要资本运作平台，始终将资金流管控放在首位。一是强化资金精细化管理，确保现金流稳健。根据公司经营计划，编制资金计划及滚动预算，聚焦大额资金流入时点，结合参股项目资金投入与回收周期、刚性兑付时点等，预计资金缺口或盈余，提前进行风险预警，分析资金解决方案，确保刚性兑付资金如期支付；同时积极配合集团公司资金调配，跟进资金走向。二是提高资金使用效率。对每笔新增融资进行资金使用效能分析，筹划资金使用路径，及时将回笼资金或新增融资对外投资或用于其他资金用途，减少闲置资金。三是推进资金管理系统采购调研工作。为实现资金的科学管理，进一步提高工作效率打下坚实的基础。
投后管理逐步推进。加强顶层设计，不断完善已投项目台账，并定期更新，及时掌握项目的基本信息。此外，全力配合项目公司日常经营中工商变更、章程修订、人事变更、款项支付等相关工作，审核相关材料，完成对应流程，对重大经营指标发生变化的情况，及时与项目公司沟通，在确保工作效率的前提下，保证合规性。
运营管理初见成效。为满足公司发展需要，促进和保障公司各项目标达成，真正将发展运营工作落到实处，结合业务开展情况，制定战略规划、计划运营管理办法，根据年度经营指标和重点工作任务，结合项目实际，按照年度、季度、月度制定工作计划，定期进行考核评分，考核结果兑现各部门绩效。同时，建立健全会议制度，设立业务沟通研讨会、项目立项会，对正在拓展跟进的项目在进行充分的分析研判，确定业务方案的可行性和后期推进方向，立项会通过后制定项目排期关键节点工作计划。在绩效考核方面，以重要工作履职、业绩实现为导向，突出重点和指向性，完成组织绩效考核相关制度的修订，划分为部门绩效考核和员工绩效考核，考核内容以任务指标和能力指标进行综合评价。让组织管理更为有序，资源配置更为合理，治理效果更为显著。
制度管理趋于完善。随着公司业务流程、组织机构的革新，为进一步加强公司规章制度建设质量，提升制度编制的可操作性、科学性、合理性，及时开展制度修订、废止工作。三年行动期间共梳理制度150项，其中党纪工团制度41项，综合管理制度56项，财务管理制度24项，法律合规制度17项，投融资管理制度9项，计划运营制度3项。拟修订制度38项，废止制度11项。经过不断完善内部管理体制和运营机制，促进公司各项管理工作的专业化、职业化、规范化、标准化，以便于更好地创建“简单、务实、高效”型企业。
“第三通道”注入绝对优势，激励催化“真功夫”
投资公司紧紧把握集团公司赋予的发展定位和拓展趋势，充分发挥专业公司资金端与项目端投融资平台的特长，一切以服务主业，金融赋能为导向，提出“围绕一个目标，聚焦四个思路，发展三大板块，跨越三个阶段，提升五大保障”总体规划，简称：“14335”发展战略。即，以赋能集团公司“一体两翼、多点支撑”的战略布局为发展目标，协同集团公司打造产业链生态群、实现“地产+产业”的多元经营模式转型，同时持续向外开拓业务，发展融资服务、资产管理、产业投资三大业务板块。聚焦“思维转变、内外兼修、模式转型、管理提升”四个发展思路，制定“联动共赢、夯实基础，向外拓展、飞速成长，孵化产业、行业领先”三个发展阶段。为保障战略规划的落地实施，公司以战略规划总体目标和业务发展规划为指引，坚持强统筹、抓执行的建设思路，有节奏、有计划地推进经营目标管理、组织、人才、绩效与激励、企业文化等五大保障。
重点将机制创新作为激活发展动力的核心手段。首先，以能力素质模型为基础的人才培养开发体系。着重加强新生力量的培训与融合，编制并实施“战狼计划”，展示培养发展周期，明确培养体系，制定应届生IDP。同时进行拜师仪式，深入践行与传承铁建“师带徒，传帮带”的培养模式。为优秀年轻员工的发展提供更广阔的学习成长机会。其次，改革创新激励机制，凸显业绩导向，兼顾行为表现，形成以KPI为底层逻辑的考核机制，实施过程中更加重视核心岗位价值分析，更利于公司架构优化。以价值贡献为基准设置融资专项激励方案，激发优秀团队持续产出高绩效，激励精准达成公司业绩目标，践行集团公司向贡献者倾斜精神，更好地发挥公司主业功能。反之，公司也为具备培养价值但业绩表现还需进一步改善的人员设置了人力资源中心，以实现人才发展的平稳过度以及为日后人员优化、团队更新等提供合理条件。最后，梳理优化薪酬体系，规范薪酬结构，进一步增强外部市场竞争力以及更加契合集团公司的管控要求。打造任职资格管理体系，形成人才双序列多等级的发展通道，根据职级职等框架进一步细化任职资格，完善测评工具，打造人才盘点体系，根据员工的发展意愿、自身条件、业绩产出等软硬性指标定期盘点，定级定岗，形成能上能下、能左能右的发展空间，为人才保有提供机制保障。通过组织改革打通内部运行微循环，通过机制创新激发个体能效发挥，内外结合，相辅相成，辩证革新，充分调动企业员工干事创业的积极性、主动性和创造性，全力促进业务快速发展及战略有效落地。
投资公司注重制度和治理体系建设，更多解决深层次体制机制问题，通过一系列科学管理手段，全面解锁企业内部活力，让新生事物健康成长，让发展新动能加速壮大，从根源上拉伸企业的韧性和提升企业增长驱动力，从而进一步增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，实力积累让集团公司放心的资本力量，奋力谱写“二次创业”进程中金融专业公司高质量发展新篇章。
（中铁房地产集团北京投资管理有限公司 韩冰）
